Porozmawiajmy o IT

Wiele osób z IT czuje się samotnych w pracy. Zwierzają się AI. Gość: Szeran Millo - POIT 296

• Krzysztof Kempiński • Season 1 • Episode 296

Share episode

Witam w dwieście dziewięćdziesiątym szóstym odcinku podcastu „Porozmawiajmy o IT”. Tematem dzisiejszej rozmowy jest samotność w pracy w branży IT.

Dziś moimi gościem jest Szeran Millo – współwłaściciel Symetrii, dyrektor zarządzający w nowo powstałej Symetria Academy. Osoba posiadająca szerokie doświadczenie w obszarach User Experience, E-commerce, Digital Marketing, Usability. Trener certyfikatu UX-PM, kierownik kierunku UX Design na SWPS w Poznaniu, wykładowca na uczelniach Merito.


W tym odcinku o samotności w pracy rozmawiamy w następujących kontekstach:

  • czym jest samotność zawodowa
  • jak duża jest skala tego zjawiska w Polsce
  • jakie typy pracowników są najbardziej narażone na samotność zawodową
  • czy pracodawca powinien zająć się tym tematem
  • jak praca zdalna wpływa na poczucie osamotnienia
  • czy samotność w pracy jest zawsze czymś negatywnym
  • jakie są skutki samotności zawodowej
  • jaką rolę odgrywa tu AI
  • co można robić, aby przeciwdziałać samotności zawodowej

Subskrypcja podcastu:


Linki:


Wsparcie:


Jeśli masz jakieś pytania lub komentarze, pisz do mnie śmiało na krzysztof@porozmawiajmyoit.pl

https://porozmawiajmyoit.pl/296

Speaker 1:

To jest 296. Odcinek podcastu Porozmawiajmy IT. Dziś rozmawiamy o samotności w pracy w branży IT. Notatkę, linki i transkrypcję, czyli wszystko to, co porządny słuchacz powinien mieć pod ręką, znajdziesz na porozmawiajmyitpl. Łamane na 296. A jeśli myślisz o zmianie pracy albo po prostu masz dość klikania dalej na ogłoszeniach bez widełek, to zaj Dość klikania dalej na ogłoszeniach bez widełek, to zajrzyj na Solid Jobs. Tam wszystko jest na tacy Wynagrodzenia, technologie, projekty Bez zgadywania. Nazywam się Krzysztof Kępiński, tworzę ten podcast, napisałem książkę Marka Osobista w branży IT i lubię jak ludzie z naszej branży rozwijają się z głową a nie na oś. Oceń podcast w swojej aplikacji albo pójść ten odcinek dalej. Tylko tyle, bo przecież mówią że karma wraca. A teraz odpalamy. Cześć. Mój dzisiejszy gość to współwłaściciel Symetrii, dyrektor zarządzający w nowo powstałej Symetria Academy, osoba posiadająca szerokie doświadczenie w obszarach User Experience, e-commerce, digital marketing i usability. Trener certyfikatu UXPM, kierownik kierunku UX Design na SUPS w Poznaniu, wykładowca na uczelniach Merito. Moim waszym gościem jest Szeran Milo. Cześć Szeran, bardzo miło mi gościcie w podcaście.

Speaker 1:

Cześć również, mi bardzo miło Hej hej, Słyszymy się już po raz drugi. Ostatnio, ponad 4 lata Za temu troszkę i wody w Wiśle, w Warcie upłynęło, i różnych rzeczy wokół IT się zmieniło. Ostatnio rozmawialiśmy o UX w IT. Dzisiaj nadal pozostajemy w tym obszarze IT, ale nieco wychodzimy poza zagadnienia techniczne, nieco wychodzimy poza to, czym pewnie IT na co dzień żyje. It na co dzień żyje a dotkniemy tematu nie mniej istotnego, bo związanego z samotnością pracy, która to jest udziałem również ludzi pracujących w IT. Dzisiaj z Szeranem będziemy rozmawiać o tym, czym ta samotność w pracy właśnie jest, jak się objawia, i to wszystko na bazie raportu którego Szeran jest współautorem. Więc potrzebna, ważna i istotna rozmowa przed nami.

Speaker 2:

Na początku, standardowo chciałbym Szyran rozpocząć od tego, czy słuchasz podcastów i być może jakieś ciekawe audycje będziesz w stanie zarekomendować. Tak słucham, przy czym nie ukrywam, to jest tak trochę, żeby głowa się oczyściła. I nie słucham podcastów jakoś wybitnie ambitnych. Mam takie dwa obszary Piłka nożna, której jestem fanem. Jestem fanem Ekstraklasy i mojej jednej drużyny z miasta rodzinnego. Więc bardzo chętnie zawsze co tydzień przed kolejką, po kolejce sobie tego słucham. I też podcasty polityczne. Ich jest mnóstwo, co prawda, ale te też popowstawały. O Necie bardzo fajny stan wyjątkowy. Goniec ostatnio bardzo ciekawe robi, a czasami sobie nawet tak żeby z różnych opcji i perspektyw słucham. Na przykład Super Express robi bardzo fajną robotę. Zauważyłem w ogóle odmienną od samej gazety w kontekście audycji, które tam mają więc to jest taki mój obszar, który najczęściej słucham.

Speaker 2:

Nie okrywam też, że kapitalną robotę podcasty robią. do snu Zauważyłem, że to jest najlepsza metoda, żeby szybko zasnąć. Myśli się strumieniują w jednym ciągu, i łatwiej wtedy rzeczywiście wejść w sen z takim dosyć szybkim skutkiem Takiego zastosowania.

Speaker 1:

Przyznam szczerze, podcastów jeszcze nie słyszałem, ale spróbuję, spróbuję. To jest na pewno ciekawa opcja i ciekawa polecajka. Dobrze Szelan, no, to wiesz. Chciałbym rozpocząć od powiedzenia zdefiniowania w ogóle, czym ta samotność w pracy jest. Myślę że gdzieś tam, tak intuicyjnie, podskórnie, każdy z nas czuje. Ale ja też czuję, że ten temat samotności pracy pewnie może być definiowany na różnych płaszczyznach, w różnych tutaj kontach możemy go analizować. Więc chciałbym Cię poprosić, żebyś powiedział jak Ty definiujesz taką samotność zawodową.

Speaker 2:

Tak w ogóle chęć zdefiniowania tego zjawiska była powodem tworzenia raportu. Ale jeszcze bym cofnął się do czasów pandemii, jak nastała. To pamiętam, słuchałem audycji, bodajże w Radiu Talk FM, i tam bardzo ciekawie mówiono w ogóle o tym, co się dzieje i o sensie pracy jako takim. Wymienione zostały takie trzy główne cele, dlaczego jako ludzie pracujemy, wiadomo. Ten pierwszy to pieniądze, żeby sobie zagwarantować poczucie bezpieczeństwa. Drugi to szeroko rozumiany rozwój, samorealizacja, cokolwiek, co powoduje, że w jakiś sposób się napędzamy. Ale trzeci, niezwykle istotny, to więzi i w ogóle przynależność do jakiejś grupy. I to mi już chyba wtedy zaczęło tak troszeczkę kiełkować, że rzeczywiście ja do pracy również chodzę z tego powodu, i ta kwestia pandemii, która mocno nas porozdzielała, może mocno temu przeciwdziałać.

Speaker 2:

Więc, próbując definiować, czym jest samotność zawodowa, samotność pracy, na pewno wychodziłem od tego punktu właśnie pewnych więzi, pewnych połączeń między osobami w środowisku pracy. Natomiast, żeby to dobrze zdefiniować, właśnie powstał min raport. Myśmy ten raport jako Symetria stworzyli z agencją SW Research na próbie 1017 pracowników umysłowych w Polsce. Dodatkowo jeszcze został pogłębiony wywiadami z 24 liderkami liderami, gdzie te wszystkie aspekty, które wyszły też w tej części ilościowej, w jakiś sposób rozwijaliśmy, i tam udało nam się, to zdefiniować i podzieliliśmy tę właśnie kwestię braku połączeń w środowisku pracy, takich więzi, na trzy główne płaszczyzny. Pierwsza, to szeroko rozumiana samotność decyzyjna, i ona najczęściej dotyczy liderów.

Speaker 2:

To się wiąże z tym takim codziennym imperatywem, jaką osoby gdzieś tam odpowiedzialne za rozwój firm w sobie posiadają, czyli pchajmy ten nasz cały biznes, całą organizację do przodu. Natomiast czasy są turbulentne i nie zawsze wiemy, jak to robić. Im wyżej jesteśmy w hierarchii, tym mniej osób na równorzędnych stanowiskach i mniej osób z którymi możemy o tym porozmawiać, zmierzyć się, szczelendżować, pozderzać. I świadomość, że z jednej strony cały czas niejako każą nam iść do przodu, być innowacyjnymi w świecie, który jest absolutnie niepewny, Z drugiej strony niemożliwość popełnienia błędów, wiązany z tym stres, no, i świadomość że jestem z tym sam, no, to jest właśnie ten taki pierwszy poziom, który tutaj można wyróżnić.

Speaker 2:

Drugi z kolei łączy się z przynależnością do firmy, do organizacji, czyli na ile ja w środowisku pracy, w firmie, w której jestem, czuję się zbieżny z ich wartościami, z tym, w jaki sposób to współgra z moim wewnętrznym ja. No, i tu często dochodzi do rozłamów, bo ludzie pracują w firmach, o których to w firmach nie zawsze myślą dobrze, czy to w relacjach z innymi, jak rozmawiają, czy to sami są do tej firmy zielonastawieni i cały czas mają takie poczucie kurczę, ja jestem obok. To nie jest moja bajka. A co gorsza, jak już się to mocno w głowie wgra. To bardzo często to obserwowałem, czy to w relacji z rozmów z różnymi osobami, że wchodzi się w taką wewnętrzną narrację, że wszystko jest złe w tej firmie i w zasadzie każdy najmniejszy błąd się już wyolbrzymia, a tych dobrych aspektów, które firma jest w stanie oferować, już tak dostrzec łatwo nie jest. No, i w tym momencie to poczucie osamotnienia, że co ja tu robię, kim są ci ludzie, co to za firma, dlaczego? no, bardzo mocno to już wchodzi w codzienność i ta wtedy samotność jest już spora.

Speaker 2:

Trzeci poziom związany jest stricte z relacjami, czyli konkretnie z połączeniami na bazie człowiek-człowiek, na ile ja mam w sobie chęć do tego, by takie relacje nawiązywać, na ile wokół mnie są też poszczególne jednostki z którymi czuję chemię, albo nie czuję, no, i to też ma bardzo tutaj duży wpływ.

Speaker 2:

Co ciekawe, ten poziom relacyjny nie tylko ogranicza się do samych ludzi w pracy jako takich, bo to, co mocno zwróciło moją uwagę i pod czym się też podpisuje, to kwestia posiadania ogólnie w swoim życiu ludzi, którzy rozumieją twoją pracę i rozumieją poziom emocjonalnych zmagań z którymi się mierzysz, bo nierzadko jest tak, że w pracy się spełniamy, czujemy, że wszystko fajnie nam wychodzi, wracamy do domu, a tam albo nie ma nikogo, bo żyjemy sami, albo żyjemy z osobami które tak naprawdę nie do końca rozumieją, o co w tym wszystkim chodzi. Niby się mówi to tak. Nie potrafią wejść na te wibracje, jakie wiążą się często ze stresem, z odpowiedzialnością, z emocjami. I często brakuje, żeby właśnie jechać troszeczkę na tym samym wózku, że i ty i ja masz może inną pracę, ale też w pewnym sensie mierzysz się z wyzwaniami podobnymi do mnie, i dzięki temu ta samotność jest mniejsza. Więc właśnie ten trzeci poziom dotyczy relacji i możliwości takiej bliskości, podzielenia się tym, co ja tak naprawdę robię. Tak się składa cała ta definicja.

Speaker 1:

Rozumiem, gdy o tym opowiadałeś. No, to z łatwością mogłem przywołać przykłady i przełożyć to na grunt zespołów IT, gdzie pewnie każdy z tych rodzajów samotności występuje. Kilka razy padło tutaj słowo raport. Może powiedzmy o jakim w ogóle raporcie mówimy? I też interesuje mnie to, dlaczego zaangażowałeś się w tego typu projekt. Mówiłem tutaj przedstawiając ciebie, że user experience, że digital marketing, usability i jak to się tutaj wiąże ten temat samotności z tym, czym zajmujesz się na co dzień zawodowo.

Speaker 2:

To kilka jest powodów, na pewno doświadczenia własne. Ja przez 20 lat zakładając i prowadząc symetrię, uświadczyłem tej samotności i wiem jak to jest, spełniąc przeróżne role, czy to sprzedawcy, czy to wykonawcy, czy to HR-owca. Zawsze była jakaś taka kwestia poczucia, że trzeba coś kreować, podejmować decyzje, i nie zawsze czułem, ale to nikogo. Nie mam oczywiście żalu, ale nie zawsze czułem że mam w tym wszystkim wokół osoby które są w stanie i powinny też na tym samym poziomie w jakiś sposób działać i mnie wspierać. Więc tutaj miałem poczucie własnego doświadczenia.

Speaker 2:

Na pewno ten trudniejszy czas na początku lat dwudziestych, który spotkał branżę i wymagało to pewnych trudnych decyzji restrukturyzacyjnych, powodowało, że też trochę w samotności niejako można było działać Co prawda tutaj z partnerami fajnie sobie poradziliśmy. Można było działać, co prawda tutaj z partnerami fajnie sobie poradziliśmy. Ale poczucie że te nieprzyjemne, niekiedy emocje rzeczywiście w sytuacjach kryzysowych są zostawione nam samym, no, i chęć w jakiś sposób zrobienia czegoś z czym mógłbym się podzielić. Ale jeśli chodzi o samą symetrię, to tu myślę że jest dosyć mocne połączenie, bo my badamy doświadczenia konsumentów na różnych punktach styku Mocno. Zawsze sprawdzamy jakie są emocje, czy to przy interakcji, czy to przy odbiorze marki, czy to przy tym, jak cały system działa, no, i dużo pracujemy z klientami.

Speaker 2:

Najczęściej są to firmy Corpo, w których oprócz opowiadania o tych, co dla nich zrobimy, również robimy dużo szkoleń, i tam też obserwujemy samotność tychże pracowników, szczególnie jak firmy są podzielone na silosy. Wiadomo że każda osoba z branży IT dobrze wie, że cały system powinien być zintegrowany, omnikanałowe doświadczenie powinny się przenikać na różnych punktach styku. Ale nieczęsto w organizacjach to przenika pomiędzy różnymi silosami. Ta mentalność mówiąca o tym to my a to wy, to też często powoduje, że w organizacjach są pewne antagonistyczne rejony, obszary, a to sprawia, że też ta samotność istnieje.

Speaker 2:

No, i też gdzieś tam była chęć pomocy. Ale taki prapowód tego wszystkiego jest chyba taki, że z własnych obserwacji naprawdę widać, jak moment, w którym coś już trudnego nas dotyka, automatycznie nas zasklepia, i chęć podzielenia, się tym powiedzieć głośno. Słuchajcie, ja tutaj nie daję rady. Łatwo się o tym mówi, gdy się w tym nie jest. Ale gdy już człowiek to poczuje, to jest jakieś ego, jakaś duma, jakieś poczucie, że powinienem zawsze być zwycięzcą przysłowiowym. I pomyślałem sobie, że warto troszeczkę to nagłośnić, aby pokazać innym, że o tych rzeczach warto mówić. Bo wokoło pracy są takie dwa dosyć ciężkie zjawiska jakim jest wypalenie zawodowe, jakim jest depresja. No, i o tym naprawdę bardzo się trudno mówi. Sam się chyba trochę o wypalenie otarłem. W sumie też nie potrafiłem do końca tego aż tak nazwać, ale byłem w trudniejszym momencie i wiedziałem jak to rzeczywiście trudno z siebie wydobyć ten głos pomocy. I pomyślałem sobie, że jeżeli stworzy się temat, który nie jest już tak ciężki gatunkowo i właśnie mocniej to nazwiemy, poprzemy badaniami. No, to może, jeżeli będziemy o tym mówić, to komuś pomoże, a dzięki temu zrobimy coś dobrego.

Speaker 1:

Oczywiście warto robić coś dobrego, czyli po części ta samotność o której tutaj mówimy była Twoim udziałem, ale myślę sobie, że duża część naszych słuchaczy też miała lub ma takie właśnie epizody różnego typu samotności o której tutaj mówiliśmy, oczywiście na gruncie zawodowym. Zastanawiam się, czy udało Wam się w jakiś sposób oszacować jak poważny, jak duży jest to problem, jaka jest skala tego zjawiska wśród pracowników umysłowych.

Speaker 2:

Ja tutaj z pewnością wskażę, że większość naszych słuchaczy z tym się może utożsamiać. Nasze badanie wykazało, że 82% osób przynajmniej czasami wskazuje na to, że się samotnie zawodowo czują. Połowa 51% czuje to cały czas. Więc to jest naprawdę duże zjawisko i kwestia właśnie, żeby o tym mówić, jest jakimś takim naszym celem.

Speaker 1:

Czy są jakieś określone gałęzie albo typy pracowników którzy są bardziej, powiedzmy, narażeni na tego typu samotność zawodową, a być może dotyka to innych grup nieco mniej. Da się w ten sposób tego tematu podejść?

Speaker 2:

Dosyć szczegółowo. Opisujemy to w raporcie natomiast tak z grubsza, żeby taki nadać wysokopoziomowy wgląd to tę grupę 82%, którzy wykazują, że tę samotność odczuwają. Udało nam się podzielić na takich pięć typów pracowników I nadaliśmy im takie nazwy, które już w jakiś sposób troszeczkę to definiują pracowników i nadaliśmy im takie nazwy, które już w jakiś sposób troszeczkę to definiują. Pierwsza z nich to wyobcowani kulturowo i językowo. To są osoby najczęściej albo z różnych części świata, albo też po prostu mocno czujący się introwertycznie i z definicji już niechcący się jakoś tam z organizacją łączyć.

Speaker 2:

Tutaj jest spora reprezentacja osób właśnie z branży IT, i to jest właśnie ten pierwszy typ. Drugi to zaradni i samodzielni. Tu jest pewien taki paradoks, bo to grupa osób, która z definicji ma drive do tego, żeby działać w pojedynkę, żeby sobie radzić. Tu też sporo freelancerów się w tej grupie mieści, ale jeśli oni pracują w organizacjach, to niejako przyzwyczajają innych do tego, że działają sobie sami i potem przez innych postrzegają sobie dobra. No, to oni sobie sami będą radzić, i to się napędza, że rzeczywiście tacy samodzielni zaradni co prawda są, aczkolwiek w pewnym momencie zaczynają odczuwać, że są w tym wszystkim sami. Trzecia grupa to doświadczeni i samotni. To są najczęściej osoby powyżej 50, którzy przeszli bardzo mocny wysiłek w tych latach transformacji, w jakiś sposób nastawiali się. No, części się udało, ale na to, że po tej 50 będzie już luźniej, będzie spokojniej, natomiast czasy przyszły turbulentne. Do gry weszły nowe roczniki osób które są zupełnie innej planety, tak jak są te różnice pomiędzy X-ami i Z-kami. No, i co gorsza dla nich, ci nowi są bardziej obeznani z technologią, z tym, jak teraz praca działa.

Speaker 2:

Przyzwyczajeni są do tego, że w pracy powinno być wygodnie Trochę się to już zmienia, bo już ten czas tych początku lat dwudziestych, gdzie rzeczywiście był bardzo duży rynek pracownika, troszeczkę rzeczywiście się zmienił. Ale w stosunku do tego, do czego przyzwyczajeni są ci doświadczeni samotni, no, to jest takie poczucie kurczę, ja tak nie miałem przez to, czy nie miałam, i ja w wyniku tego rzeczywiście troszeczkę czuję się odklejony. I dwie ostatnie grupy to niedocenieni specjaliści, czyli osoby, które rzeczywiście mają poczucie, że robią dużo a nie zawsze spotkają się z uznaniem, z feedbackiem w ogóle jako takim. I ta ostatnia grupa to osoby które wchodzą na rynek nowi na oboczu. One ucierpiały z tego tytułu, że weszły do gry, jak już bardzo mocno system pracy zdalnej działał, który siłą rzeczy ma ograniczenia w tym, by budować relacje, choć nie jest tutaj kluczowym czynnikiem, o czym jeszcze będzie pewnie czas powiedzieć Tak, czyli mamy tutaj dosyć szeroki przekrój poprzez wiek, poprzez pokolenia.

Speaker 1:

Można byłoby powiedzieć, że nikt nie może się tutaj czuć bezpieczny. O różnych skutkach tej samotności zawodowej jeszcze pewnie będziemy mówić, ale domyślam się, że więcej jest tutaj negatywnych skutków niż pozytywnych. Między innymi. tutaj też domyślam się, ale gdzieś podskornie czuję, że tak może być, że ta wydajność pracy w tym przypadku spada, jest mniejsza niż gdy tej samotności ktoś nie odczuwa. A jeśli już mówimy o jakiejś wydajności czy o efektach tej pracy, to pojawia się taka myśl, że być może jest to istotna informacja dla pracodawców, którzy w jakiś sposób być może powinni zareagować, być może są w stanie, mają narzędzia, żeby coś z tym zrobić. Tutaj myślę np o menadżerach, którzy, tak można powiedzieć, na co dzień pracują z osobami potencjalnie dotkniętymi tym problemem. Czy pracodawca czy menadżer w ogóle powinien się tym tematem zajmować, czy być może jest to domena życia prywatnego i nic tutaj do życia zawodowego.

Speaker 2:

Zdecydowanie warto, aby się zajął, bo można w tym dużo ugrać. Pracownik który jest z lekką głową i dobrze się czuje i nie odczuwa tego stanu właśnie, osamotnienia zawodowego, zdecydowanie będzie bardziej lojalny i, siłą rzeczy, więcej tego przysłowego cukru w cukrze pracy w samej pracy będzie w stanie ostatecznie dostarczyć. Natomiast dobrze tu rozdzielić takie trzy szczeble, bo mamy pracodawcę jako organizację, mamy pracowników i mamy liderów, menedżerów pomiędzy nimi. Ta grupa myślę że zdecydowanie w tym dzisiejszym świecie ma najgorzej, bo pracodawcy najczęściej dążą zawsze do tego, oczywiście żeby maksymalizować wynik, ale żeby troszeczkę działać wszelkimi metodami które będą nam pomagały być rentownymi, sprawdzonymi standardami, które się zasłuchuje ze świata, mówi się, żeby do tych prac wracać po pandemii.

Speaker 2:

No, i myślenie jest takie menedżerzy, liderzy, bo jest pewien ciężar korony, że ja już jestem wysoko umocowana, siłą rzeczy jestem w tym wszystkim sama lub sam, a z drugiej strony jest tworzona iluzja obecności, że niby wszyscy gdzieś tworzymy grupę, niby gdzieś wszyscy razem pracujemy, ale w przypadku braku dobrze zbudowanych struktur relacyjnych to słowo struktury relacyjne jest w ogóle kluczowe w tym całym zagadnieniu tak naprawdę stracą swój pewien instynkt, który mieli kiedyś Kiedyś liderka, lider mogli od razu wyczuć, czy coś jest okej czy coś nie jest okej, za sprawą, siłą rzeczy, większej bliskości. Teraz bardzo dużo dzieje się gdzieś z boku tego kontaktu nie ma. Liderzy. Liderki sami z siebie są w pewnej niepewności, w pewnym strachu. To z kolei powoduje, że taka osoba mniej przyciąga i w mniejszym stopniu sprawia że ta siła do tego by być razem idzie od dołu. No, i pytanie, co z tym wszystkim można zrobić?

Speaker 2:

No, to tutaj jest bardzo duże wyzwanie właśnie dla organizacji, by przede wszystkim nie zwrócały tego tylko i wyłącznie na liderki i liderów. A niestety tak się często dzieje, że troszeczkę się chce głowę włożyć w piasek i mówi osobom zarządzającym zróbcie coś z tym dobrego. Tu chodzi o to, żeby podejść do tego systemowo i strukturalnie, budować pewną kulturę bezpieczeństwa, psychologicznego otwartości na to, że, czy chcemy czy nie, ludzie się mocno uwrażliwili, i warto o tym rozmawiać. Warto tworzyć kulturę, że nie ma nic złego w prośbie o pomoc, że to jest siła a nie słabość.

Speaker 2:

Warto też budować coś co nazywam świadomą integracją przez cały rok, czyli nie mieć dwóch punktów w ciągu roku, że gdzieś tam na weekend wyjedziemy sobie, ale równolegle w takim trybie codzienności stymulować pewne działania, które nie są związane tylko i wyłącznie z pracą a które powodują, że rzeczywiście będzie się chciało ludziom uśmiechnąć do innych i do w ogóle organizacji jako takiej.

Speaker 2:

Myślę, że wyzwaniem jest też coś na co chyba niewiele firm zwraca uwagę projektowanie pracy hybrydowej z intencją, czyli nie spoglądanie na takie sztywne 4 dni jesteście w biurze w tygodniu, albo 3 dni w biurze w tygodniu, tylko żeby przede wszystkim uznać, że po pandemii nastąpiła pewna duża zmiana w świadomości takiej zbiorowej ludzkości. Ja to trochę nazywam do zmiany, jak czasami nie wiem, ktoś pewnego dnia uświadomi sobie, że może być wolnym, że istnieje inny świat niż te codzienne przychodzenie do biura. No, to po tym, jak do niego wróci, co prawda dalej pracuje, ale już po tym jednorazowym uświadomieniu, które przez wszystkich przeszło na początku lat dwudziestych, świat się naprawdę zmienił I ludzie bardzo cenią sobie to, żeby tę wolność mieć. Stąd projektowanie takiej pracy hybrydowej. Dobrze sobie właśnie rozłożyć że jak przychodzimy, no to przyjdźmy i stwórzmy sobie dzień, w którym raz w miesiącu, poszkolimy się razem, poeksperymentujemy Specjalnie, zróbmy sesję rozmów o niczym.

Speaker 2:

Jest takie jedno słowo, o którym bardzo tutaj utkwiło z wywiadów, że praca zdalna nie wiem czy tego nie wygumkujesz wykastrowała kuluary, że właśnie bardzo często przed pandemią źle było postrzegane jak ktoś nie pracował, plotkował, a niesamowicie dużo się wtedy dzieje. Ale w pracy zdalnej nadal można to stworzyć, jeżeli stworzy się pewne zasady, pewne struktury, jeżeli to jest praca nie tylko zdalna a hybrydowa, że na przykład przyjdziemy i mamy specjalny czas na to, żeby tak rozmawiać, a nie że ludzie przychodzą do biura i w tych biurach przez te kilka godzin siedzą na słuchawkach w innych pokojach, w zasadzie tak jakby dalej imitowali pracę zdalną. A tak się niestety dzieje. Więc to jest ważne, żeby do tego projektowania takiego świadomego podejść.

Speaker 2:

No, i właśnie oprócz tej kultury bezpieczeństwa psychologicznego, świadomej integracji, projektowania pracy zdalnej też tworzenie pewnych programów wsparcia, by oczywiście też nie przesadzić, żeby nie pójść w kierunku, że wszyscy cały czas jesteśmy zagrożeni i jesteśmy tacy, bardzo przeważywieni, ale żeby tak świadomie solidnie podejść do tego, że jeśli mamy jakiś problem, jakieś wyzwanie, to w firmie są specjalne obszary i specjalne myślenie o tym, by temu zapobiec i żeby ludziom pozwalać, właśnie te struktury relacyjne budować, żeby gdzieś tam poczuć w sobie to, że ja do tej firmy mocno przynależę.

Speaker 2:

Ale jest jedno takie słowo które powtarzam i chyba będę zawsze powtarzał, nie moje, bo profesora Bogdana Wojciszkę, na którego wykładzie kiedyś byłem DDI, czyli domniemanie dobrych intencji, to jest fundament, fundamentu, żeby wprowadzić w firmach myślenie że słuchajcie, mamy swoje silne strony, mamy swoich dużo ciemnych zakamarków, ułomności, ale budujmy sobie DDI, dobnie, mówimy, że inne osoby chcą dobrze, że organizacja chce dobrze. Jeżeli jest źle, to rozmawiajmy, bo jeżeli to się utraca, no, to wtedy wszyscy są niepewni, są na zasadzie skoro ciebie nie było, masz wyłączoną kamerkę, to znaczy że nie pracujesz, no, i to wtedy się tak bardzo, bardzo niestety uspiralnia i powoduje, że ludzie przestają sobie ufać. A nic tak nie wzmacnia jak właśnie czyste relacje z taką wiarą, że rzeczywiście się tutaj czuję bezpiecznie i swobodnie.

Speaker 1:

Tak wynika, czy też wymaga to pracy. Wymaga to być może właśnie wprowadzenia odpowiedniej, tej kultury organizacyjnej i zdecydowanie przykładu z góry. Ale oczywiście, jeśli faktycznie to wszystko uda się wprowadzić, zaaplikować i zastosować, no, to zdecydowanie łatwiej i lepiej się pracuje i unikamy nie tylko samotności, ale właśnie tego wypalania załodowego o którym wspomniałeś, nie tylko samotności, ale właśnie tego wypalania zawodowego po części, o którym wspomniałeś. Chciałbym natomiast chwilkę zatrzymać się przy pracy zdalnej, która mocno nam na salony w IT weszła, właśnie dzięki temu, że się to powiedziane, ale w wyniku pandemii. Czy to znaczy z tego, co powiedziałeś, że praca zdalna jednak ma negatywny wpływ właśnie na samotność zawodową, czy w jaki sposób ją pogłębia i czy sensownie zbudowana praca hybrydowa może być takim złotym środkiem.

Speaker 2:

Praca zdalna jako taka negatywnie nie wpływa na poczucie osamotnienia zawodowego, jeśli oczywiście jest zaprojektowana mątrze, Bo na pewno sam kontakt fizyczny już powoduje, że na wielu zmysłach jesteśmy w stanie się z sobą łączyć i automatycznie czujemy się bardziej swobodnie. Natomiast to nie jest tak, że jeżeli pracujemy zdalnie, to nie można osiągnąć efektu zadowalającego, I w drugą stronę, że jeżeli przychodzimy i się widzimy, no, to zawsze będzie dobrze. Wychodzi właśnie o to, by, trochę nawiązując do tych wcześniejszych moich wypowiedzi, budować pewne struktury relacyjne. Ale też, jeżeli wiemy że na przykład pracujemy wyłącznie zdalnie albo z lekkim, tylko pierwiastkiem hybrydy, żeby tworzyć pewne rytuały, które trochę będą imitować kuluary, żebyśmy mieli spotkania, w którym każdy może głośno powiedzieć jak się czuje z perspektywy ja, żeby spotkania stały się nie tylko celowe bo to jest na przykład w pracy zdalnej negatywne, że wiem że mam dzwonkę o 11 i o tej 11.40 ona się skończy i jedyne co to po prostu punkt po punkcie będę mówił tylko o zadaniu, o celu i się skończy a właśnie spowodować, żeby troszeczkę porozmawiać o innych kwestiach, żeby rzeczywiście można było wprowadzić się w stan taki, który będzie powodował, że po drugiej stronie jest też człowiek, jakkolwiek to brzmi.

Speaker 2:

Więc odpowiem na to pytanie tak, jeśli tak na sucho, tylko i wyłącznie potraktujemy pracę zdalną jako punktowe, celowe wykonywanie zadań, no, to z dużym prawdopodobieństwem będzie to potęgować to poczucie osamotnienia. Ale jeśli z tymi wszystkimi strategicznymi metodami budowania struktur relacyjnych, dobrą intencją i jakkolwiek to brzmi patetycznie bycie po prostu człowiekiem, w ten sposób można i pracować zdalnie i nie spotykać się przez długi, długi czas a nadal mieć poczucie przyjemności i frajdy i tej dodatkowej energii, która się wtedy wyzwala i motywacji do pracy, która się wtedy wyzwala, i motywacji do pracy.

Speaker 1:

Przywołałeś na początku taką, można powiedzieć nieco zatrważającą statystykę. ile osób jest tak naprawdę dotknięty tym nazwijmy to zjawiskiem? i domyślam się, że wiele osób, wręcz latami, potrafi w jakiś sposób z tym żyć, w jakiś sposób sobie radzić albo być może chować, udawać, że tego problemu nie ma, co nie znaczy, że on swoich negatywnych skutków gdzieś tam nie wywiera. Chciałbym Cię poprosić, żebyś właśnie kilka słów na temat skutków samotności zawodowej powiedział.

Speaker 2:

To zacznę w ogóle od tego, że na pewno nie można powiedzieć, że samotność w pracy jest zawsze czymś negatywnym, bo poczucie osamotnienia i takiego stanu, w którym ja tych więzi nie mam, a chciałbym je mieć, no to wtedy na pewno możemy mówić, że to jest negatywne. Natomiast jest sporo osób które ceni sobie taką samotność. To właśnie też trochę było powodem stworzenia tego raportu, bo trudno powiedzieć o wypaleniu czy depresji że ma jakiekolwiek pierwiastki pozytywne w sobie. Samotność zawodowa trochę takich elementów. ma Sam fakt że można się skupić, sam fakt że można popracować sobie w zupełnym odłączeniu i być panem swojego czasu czy panią i swojego losu, no to przez część osób wskazywana jest jako coś fajnego i pozytywnego. Natomiast w trakcie tworzenia raportu natknęliśmy się na coś co nazywaliśmy paradoksem produktywnej samotności. bo okazuje się że nasi respondenci wskazywali, że pracowanie właśnie w osamotnieniu, w izolacji, pozwala im w ponad 400% na szybsze podejmowanie decyzji, na lepsze skupienie, na to, że nie wpływa to negatywnie na czas zadań, a wręcz je przyspiesza. Natomiast, co ciekawe, skutki negatywne można było wychwycić po godzinach, że jak już przestanę się tak spinać i praca się kończy, to wtedy zaczyna być widoczny efekt tych negatywnych konsekwencji gorsze zdrowie psychiczne, mentik w głowie, niepewność czy jak cały czas gdzieś działałem w odłączeniu od innych i w ogóle tych połączeń nie mam, to oni o mnie myślą, czy ja jestem postrzegany jako ten oszust, tak jak wiele osób ma syndrom oszusta, i też w sporej mierze, bo 40% osób skazało na problemy w związku. To trochę się łączy z tym o czym mówiłem na początku, że nie zawsze mogę potem o tym, co w pracy mnie spotkało, powiedzieć a przez 8 godzin byłem mocno nabuzowany, i gdzieś trzeba ten wentyl rozładować, a nie ma gdzie.

Speaker 2:

Więc z perspektywy pracodawcy na krótką metę może się to wydawać, że czasami nawet jest dobrze, że pewne osoby sobie pracują same w skupieniu, ale już w średnim i dłuższym wymiarze ich dobrostan, taki życiowy, nie tylko związany z pracą, tylko to, jakim jest człowiekiem i de facto jaką energią jest ten napędzany, no na tym traci. Więc tutaj to też jest ważne, żeby spojrzeć na to z takiej szerszej perspektywy.

Speaker 1:

Rozumiem Od kilku lat. mamy chat GPT, mamy AI, no, i wiele osób traktuje to jako swego rodzaju substytut nauczyciela, jako substytut jakiegoś pomocnika, przyjaciela, a wręcz partnera w jakichś tam sytuacjach. Czy ten brak drugiej osoby, która gdzieś tam jednak doskwiera nam w przypadku samotości, i prywatnej i zawodowej, może być wyleczony, czy może być uleczony dzięki właśnie rozmowom z AI, dzięki w jakiś sposób budowaniu takiej sztucznej bo sztucznej, ale jednak namiastki relacji?

Speaker 2:

No, to się już dzieje i myślę że wielu z nas potwierdzi, że ta asysta czatów bardzo pomaga. Na pewno pomaga w tym, żeby się zabrać za pewne sprawy, żeby sobie pewne rzeczy poukładać. Ale też coraz więcej osób i w naszym raporcie też to zostało wykazane 10% o problemach pracy omawia ze sztuczną inteligencją, 15% z liderami, czyli można powiedzieć, że to jest podobny poziom. Najczęstszymi osobami są osoby bliskie, przyjaciele spoza pracy albo partner, partnerka. Natomiast łatwo powiedzieć że ojeju, gdzie ten świat idzie, to teraz ta sztuczna inteligencja, to zamiast z ludźmi rozmawiać. Natomiast jest w tym sporo pozytywów, przede wszystkim takim, że o wiele lepiej już mieć jakikolwiek nazwę to podmiot, ale jakikolwiek punkt, który jest w stanie zareagować mimo wszystko uwagą i wsłuchaniem się, co prawda analizując to swoimi algorytmami, ale w nasz problem i dać nam jakiś feedback na który nie zawsze jesteśmy w stanie wpaść sami.

Speaker 2:

Bardzo ciekawą też rolę sztuczna inteligencja pełni w tym, by w ogóle rozpocząć cały proces, bo jeżeli sobie porozmawiam i w kilku prostych rzeczach jest w stanie mi gdzieś tam w chłodny sposób odpowiedzieć no, to może mi się otworzyć głowa, mogę już potem też zostać zachęcony do tego, żeby skorzystać z pomocy profesjonalisty albo żeby porozmawiać z kimś innym. Więc ja upatruję to mocno w tym, że duża część osób myślę że w środowisku IT psycholodzy, psychoterapeuci są na dosyć dużym porządku dziennym. Ale ogólnie patrząc na przekrój społeczeństwa, to wizyta u psychologa dla wielu osób jest czymś, na co trudno się zdecydować. A tu sztuczna inteligencja może zrobić ten pierwszy czy tam półkrok czy zerowy krok, który gdzieś nas do tego doprowadzi. Więc tutaj z tym widzę dosyć duże podejście. Fajne jest na pewno też to, że pewnie też to zauważamy.

Speaker 2:

Niektórych to męczy, ale to jest ostatecznie dobre, że ten pierwszy respons sztucznej inteligencji zazwyczaj jest taki pozytywny, że o, fajnie, że o to pytasz. Dobry pomysł, ciekawy. My sobie nie uświadamiamy, jak my bardzo tego potrzebujemy, żeby ta pierwsza akcja drugiej strony nie była osądzająca nas albo jakoś kontrująca, tylko żebyśmy po prostu zostali przyjęci, żebyśmy się nie zamknęli. A często osoby, które są już bardzo wysoko wrażliwe, to nawet pewien gest ktoś krzywo spojrzy, ktoś za długo odpowie już wywołuje u niektórych osób pewne zasklepienie. A tutaj sztuczna inteligencja ma to do siebie, że jest w stanie nas troszeczkę pow inteligencją. No, bo na dobrą sprawę osoby, które są na stanowiskach liderskich, menedżerskich, uczą się pewnych zasad Jak udzielić informację zwrotną, w jaki sposób reagować.

Speaker 2:

No, to są pewne schematy, które im bardziej tak narzędziowo połapiesz, no, tym potem będzie ci ta praca płynniej szła. Połapiesz, no, tym potem będzie ci ta praca płynniej szła. Oczywiście sztuczna inteligencja też to może zrobić. A sztuczna inteligencja daje pracownikowi podładnemu, jeżeli jest czy będzie jego szefem, jedną gwarancję że nic personalnie do ciebie nie mam, potraktuję cię sprawiedliwe i to co często jest przepraszam znów za wyrażenie, ale mam szefa debila. To dużo osób ma takie przeświadczenie, które codziennie im przyświeca. Tu jest w jakiś sposób wygumkowane I to poczucie sprawiedliwości jest niezwykle wielką potrzebą w stosunku do szefów. Więc myślę, że ta rola będzie tutaj rosła, tym bardziej że w dzisiejszych czasach rola szefów jest rzeczywiście bardzo trudna, biorąc jeszcze pod uwagę, jak wiele różnych czynności, które szefowie też zlecali, może być zastępowana przez szóstną inteligencję. Więc ta rola bycia sprawiedliwym i takim, który tutaj działa w sposób dla wszystkich dobry będzie mocno ważna.

Speaker 1:

No, właśnie, tych różnych wątków które spoczywają na barkach liderów, szefów, menadżerów jest coraz więcej, bo to nie tylko twardy biznes, tak jak to pewnie było kilkanaście czy kilkadziesiąt lat temu, ale właśnie też to dobro psychologiczne, które jest coraz ważniejsze, które jest podkreślane przez młode pokolenia. Ale tak, de facto, każdy z nas potrzebuje jakiegoś bezpieczeństwa psychologicznego, potrzebuje tego zadbania o tą sferę, żeby normalnie funkcjonować. Więc, jeśli chociażby część ułamek tych rzeczy możemy zdelegować na AI, to myślę że to tylko nam wszystkim się przysłuży. Mówimy tutaj, czy powiedziałeś, o skutkach, o efektach tej samotności, kiedy ona już wystąpi, ale pewnie rozsądne i zasadne byłoby zastanowienie się, co możemy zrobić jeszcze wcześniej, jak możemy przeciwdziałać samotności zawodowej, aby ona albo się nie pojawiła albo też miała mniejsze pole rażenia.

Speaker 2:

Wskazałem kilka takich ról związanych z organizacją, żeby tworzyć pewną przestrzeń. Natomiast nie ma wątpliwości, że, żeby tworzyć pewną przestrzeń Natomiast nie ma wątpliwości, że duża robota do wykonania jest na poziomie nas samych pracowników. I na pewno nigdy nie można się nastawiać żeby to firma mi stworzyła taką przestrzeń, bo jeżeli ja aktywny czy aktywny nie będę, to na dłuższym metodzie nie będzie działać. Zebrałem sobie kilka takich głównych kierunków, czy to troszkę wychodziło z naszych badań ilościowych, ale też mocno liderzy wskazywali i tu od razu taki pewien dodatkowe wskazanie, że może to się wydawać oczywiste, i ci liderzy i liderki też wskazywali. Natomiast problem jest, że tych oczywistych rzeczy często się nie wdraża. Więc może trochę tu uporządkuję i przypomnę, ja to też potwierdzę, bo spora część tych rzeczy naprawdę rzeczywiście działa. Pierwsza kwestia to takie samoświadomość i zarządzanie sobą, żeby rzeczywiście gdzieś określić, kim tak naprawdę jestem i co mnie w życiu nakręca, ale też co wywołuje u mnie wstyd. Bo mamy niestety bardzo często taką tendencję, że jak coś jest generatorem naszego wstydu, to w ogóle nawet o tym myśleć nie chcę i wolę włożyć głowę w piasek. Ja kiedyś stworzyłem nie będzie teraz, na to czasu pewnie ale taką teorię dwóch kwadratów biały kwadrat i czarny kwadrat. Każdy z nich ma cztery boki W białym, cztery obszary, które nas najbardziej kręcą, motywują, a wstydów, kapitalnie sobie to rozrysować i kapitalnie mieć bliską osobę z którą można się z tym podzielić, niesamowicie to spuszcza pewne powietrze i pozwala spojrzeć na siebie z takiej perspektywy, niejako z boku, żeby wiedzieć w jakich obszarach iść do przodu, czyli z tego białego kwadratu a co w sobie rzeczywiście jakoś tam ujarzmić i opanować. Dużo osób nie wychodzi na przykład z tego, by ograniczać swoje nie wiem, nałogi, używki, niekiedy. To jest naprawdę ważna i prosta rzecz, chociaż łatwo to się mówi. Ale właśnie ten pierwszy krok, żeby sobie gdzieś to nazwać i w jakiś sposób opanować, żeby wiesz, mieć świadomość, że to, jaką ja mam siłę biologiczną niesamowicie wpływa na to potem, jak się czuję. Więc dobrze, żeby właśnie mieć taką nad sobą władzę. Ale ona wszystko zaczyna się od samoświadomości. Druga kwestia to użyję słowa, którego nie ma w języku polskim a go często używam, ale myślę, że ono jest dobre dążność, czyli taki drive. Sobie w korpo firmach mówią proaktywność, ale taka chęć dochodzenia do jakichś punktów, tak jak alpiniści mają czekan i sobie czasami wbijają go nieco wyżej, to mają przynajmniej taki bardzo namacalny kierunek kolejnego ruchu, i o wiele lepiej mieć takie coś niż być takim dryfującym na wodzie korkiem.

Speaker 2:

Z tym wiązane jest też otwarcie na to, by budować różne sieci wsparcia. To jest niesłychane, jak wiele osób z naszych kręgów to są ludzie, którzy może czasami mają twarze jakoś tam mocno napięte, namuruszone, ale jak się kogoś poprosi o pomoc, o to, żeby porozmawiać, to każdy z nas ma chęć, żeby rzeczywiście się czymś podzielić. Więc właśnie takie zdjęcie czasami sobie tej szaty, że ja to muszę wszystko wiedzieć i mi głupio, o coś pytać, prosić, naprawdę robi dobrą robotę, żeby gdzieś być blisko innych ludzi, rozmawiać, pytać, prosić, ale też pomagać innym, to to jest bardzo ważna rzecz. Trzecim takim aspektem, to inteligencja emocjonalna i relacyjna. Nie każdy ją ma wrodzoną, ale można sobie wypracować.

Speaker 2:

Zamknę to w jednym zdaniu Szeroko rozumiana ciekawość drugiej osoby, żeby podchodzić do tematu, jak ktoś nas nie wiem ze złości albo w jakiś sposób zawiedzie, rozżali, to dać sobie pytanie kurczę, ciekawe jest to zachowanie, nie żeby od razu budować sobie taką armię złośliwych ripost, tylko właśnie żeby gdzieś tam się przyglądać i podchodzić do tego, że ludzie rzeczywiście mogą być całkowicie różni i żeby w jakiś sposób być ich ciekawym.

Speaker 2:

Czwarty to taka odwaga, antyutyczność, pokora, czyli w ogóle przekonanie o sobie, że jestem autentyczny, że podejmując różne decyzje zawsze odzadać sobie pytanie, czy to trochę nie skręci z mojej drogi autentyczności, i mieć ku temu odwagę, nie myśleć, że się bardzo wiele rzeczy straci. No, bo chyba zawsze autentyczność pomaga nabierać takiej dodatkowej werwy, paliwa do tego, by iść gdzieś do przodu. I ostatni, to szeroko rozumiana dyscyplina, taką pierwszą rzeczą z tą dyscypliną związaną to higiena cyfrowa, żeby też przede wszystkim oddzielać pracę od czasu wolnego i siebie od smartfona. To też jest bardzo, bardzo ważne, bo właśnie zaczynając od tego zaczynamy po prostu gdzieś żyć i rozglądać się, że oczywiście istnieje inny świat, no, ale to właśnie jest ważne, żeby tę dyscyplinę trzymać i łapać. Natomiast w klamrę to wszystko zepnę, przede wszystkim jeżeli gdzieś jesteśmy w miejscu w którym nie czujemy się dobrze. No, to pierwsze pytanie zadać sobie co mogę zmienić w sobie, co mogę zmienić ewentualnie w firmie, albo jak zmienić otoczenie w którym jestem. Najgorzej to tkwić i narzekać.

Speaker 1:

Zgadza się, i zadziwiające jest to że poszukujemy często trudnych, skomplikowanych rozwiązań na nasze problemy a zapominamy właśnie o tego typu prostych ale niekiedy niełatwych rzeczach o których tutaj powiedziałeś, które są takimi podstawowymi aspektami i bardzo często pomagają rozwiązać większość problemów. Szeran, zastanawiam się te rzeczy które się tutaj nauczyliście jako Symetria tworząc ten raport, te różne wnioski które wysnuliście, jak to się przekłada na działalność waszej firmy, w sensie, co z tego będziecie albo już bierzecie do takiej swojej codziennej działalności? Co może pomóc waszym klientom? Jak ta wiedza może być wdrożona w życie? W jaki sposób może pomóc?

Speaker 2:

Myśmy to sobie w bardzo prosty sposób uporządkowali z Wojtkiem Chojnackim. Wojtek Chojnacki to jest mój wspólnik. My w dwójkę jesteśmy właścicielami Symetrii i podzieliliśmy sobie kierunek świata, że z jednej strony to jest technologia, z drugiej strony inteligencja, tym mocno zajmuje się. Wojtek Prowadził taki cykl bezpłatnych spotkań AI Summer Boost. Mnóstwo osób przyszło, super, mieliśmy feedbacki. Będzie teraz pod koniec października realizował program, więc ktoś byłby zainteresowany tematyką właśnie wykorzystania, to baknę bardziej zachęcam. A druga noga to relacje, żeby właśnie dbać o to żeby nasi klienci, ale też konsumenci, czyli klienci naszych klientów, po prostu czuli się dobrze. No, bo na samym końcu wszystko chodzi o to, żeby być emocjonalnie ustabilizowanym i czuć taką bijącą serca, radość i spokój, opartą na autentyczności, prostocie i sprytnych, mądrych ruchach, wszystko co się właśnie uczymy. Mamy też dosyć bogatą tutaj możliwość podpatrywania naszych partnerów z UX Alliance.

Speaker 2:

To jest takie stowarzyszenie ogólnoświatowe, które właśnie buduje doświadczenia konsumentów, klientów. Staramy się tym dzielić. To jest taka nasza misja Symetry, właśnie te dwie odnogi mieć technologia i relacje. Ja jestem z tej drugiej części. Jesienią będziemy uruchamiać też taki cykl spotkań bezpłatnych Nazwane jest to Elastyczna Odporność 2030, żeby rzeczywiście szukać w sobie kompetencji, by się do tego turbulentnego świata przygotować, uodpornić, nie tylko związane z pracą. Tak jak mówiłem o tych dwóch kwadratach, to ja sobie kiedyś ustanowiłem ten swój biały kwadrat składający się z takich czterech boków no-transcript.

Speaker 2:

Chyba jedną z najważniejszych rzeczy osiągać, że porównuje się tylko do siebie, do tych czterech wyznaczonych obszarów, a nie do innych, bo, jak wiemy, to porównanie się do innych jest bardzo, bardzo zgubne. No, i właśnie też naszym celem jest, by troszeczkę inspirować ludzi do tego, że by być silnym w pracy trzeba zrównoważyć sobie te różne obszary, no, i czuć się dzięki temu bezpiecznie, swobodnie, a dzięki temu mniej samotnie, bo to siłą rzeczy napędza kolejne relacje z innymi osobami a przede wszystkim powoduje chyba najbardziej kluczową rzecz, że mamy sami o sobie dobre zdanie. Kiedyś widziałem na książce jednego z byłych piłkarzy taką właśnie dedykację. To był wielki hulaka, dużo miał nałogów, nazywał się Andrzej Iwan. Pisał właśnie taką świetną dedykację wszystkim Zawsze miej o sobie dobre zdanie, nawet jak myślisz że jesteś złym człowiekiem. I to jest bardzo ważne, żeby sobie gdzieś tam ułożyć pewną równowagę, która prowadzi, bo to się przekłada na pracę, na wszystko. Traktujemy to właśnie w symetrii jako całość.

Speaker 1:

Tak no, jak to się wszystko pięknie łączy. No, mam wrażenie, że ten dzisiejszy świat mówi nam, że da się wyjąć jakiś aspekt naszego życia w jakiś sposób go podciągnąć, zadbać, poprawić, i wszystko inne będzie lepiej, będzie lepiej nam się układało żyło. Tymczasem, to o czym tutaj mówisz, no, ja też jak najbardziej z tym zgadzam, że Ja też jak najbardziej z tym zgadzam, że taka jakaś komplementarność i zadbanie o te różne as mnie to też była taka okazja do zatrzymania się i pomyślenia właśnie o tym temacie. Wierzę, że dla naszych słuchaczy przy odsłuchu tej naszej dzisiejszej rozmowy to właśnie też będzie taka chwilka refleksji. Myślę, że w tym takim codziennym zabieganiu jest to nam bardzo potrzebne. Także serdecznie Ci dziękuję za ten poświęcony czas i za rozmowę.

Speaker 2:

Również Bardzo przyjemnie się z tobą rozmawia. Zachęcam wszystkich na mojego Linkedina, Tam będę wszystkie rzeczy, o których mówię, publikował. Już publikuję więc, jeżeli ktokolwiek chciałby być w kontakcie, serdecznie zapraszam.

Speaker 1:

Świetnie. Oczywiście link będzie w notatce do odcinka. Jeszcze raz bardzo Ci dziękuję, udanego Cześć. Dzięki za wspólnie spędzony czas. Do usłyszenia w kolejnym odcinku, cześć.

People on this episode

Head Shot

Krzysztof Kempiński

Host